L’évolution de certaines grandes banques européennes qui ferment leurs portes à l’architecture ouverte et internalisent la gestion d’actifs est bénéfique pour leurs marges à court terme, mais crée un problème à long terme selon Maxime Carmignac, CEO de Carmignac au Royaume-Uni. « La gestion d’actifs est une activité différente, avec une culture et une dynamique différentes. Nous constatons d’ores et déjà que cela commence à se retourner contre certaines banques. »
Maxime Carmignac avait dix ans lorsque son père, Édouard Carmignac, a créé une société de gestion d’actifs, raconte-t-elle dans un entretien accordé à Investment Officer dans son bureau au siège de Carmignac, sur la célèbre place Vendôme à Paris.
La jeune Maxime aime alors déjà les chiffres et pose à son père de nombreuses questions sur son travail lorsqu’il rentre à la maison. Cette passion pour les marchés financiers l’amène à rejoindre l’entreprise familiale dès l’âge de 26 ans.
Travaillez-vous au quotidien avec votre père ?
« Non, mais nous sommes proches. Carmignac dispose d’un conseil d’administration composé de quatre personnes : mon père, Christophe Peronin, directeur France et opérations, Rose Ouahba, directrice commerciale, et moi-même. Nous nous réunissons au moins une fois par mois à Paris.
Je m’entretiens avec mon père chaque vendredi pendant quelques heures, et parfois jusqu’à cinq fois par jour si nous avons une décision importante à prendre ou un client auquel rendre visite. J’apprends de lui tous les jours. C’est un privilège d’avoir accès à quelqu’un d’aussi brillant. »
Ressentez-vous dans la pratique que vous travaillez dans une entreprise familiale ?
« Absolument. Tous les deux ans, nous partons ensemble en voyage d’entreprise, cette année c’était l’Italie. Nous avons fait de la randonnée et de la voile. Le samedi soir, nous avons organisé une grande fête. À un moment donné, j’ai vu des gens quitter la piste de danse et j’ai pensé : pourquoi partent-ils déjà ? En réalité il était déjà quatre heures du matin. Nous nous sommes beaucoup amusés.
Nous avons l’impression de faire partie d’une grande famille tous les jours. De nombreux liens nous unissent. »
Carmignac est une entreprise en partie familiale et en partie détenue par ses employés. Pourquoi avoir choisi cette structure ?
« Mon père a toujours été convaincu d’un principe auquel je souscris pleinement : l’intérêt commun. Comme l’entreprise appartient à la famille et aux employés, tout le monde s’investit pour la performance. Il n’y a pas de concurrence entre les employés ou les équipes. Chaque jour à neuf heures, nous communiquons les valeurs liquidatives de tous les fonds afin de mettre en évidence les résultats de la journée précédente. À neuf heures, toute l’entreprise s’arrête un moment. La réceptionniste, les personnes chargées des produits, de l’informatique, du back-office, de la gestion des fonds : tout le monde veut voir la performance des fonds. Parce que nous sommes tous dans le même bateau. »
De quelle répartition parle-t-on ?
« Environ 80-20 : 80 % pour la famille, 20 % pour les employés. Cela varie au fil du temps, surtout lorsque des gestionnaires de portefeuille qui détiennent des participations plus importantes. Le cours de l’action a sensiblement augmenté.
Actuellement, environ la moitié des salariés de Carmignac détiennent des actions ou des options d’achat d’actions, qui sont attribuées annuellement en fonction de la performance. »
Pourquoi voit-on relativement peu d’entreprises familiales dans le secteur de la gestion d’actifs en Europe, alors qu’elles sont plus nombreuses aux États-Unis ?
« En Europe, il existe une forte polarisation entre les très grands acteurs et les très petits, ce qui a évincé de nombreuses organisations de taille moyenne. De nombreuses entreprises familiales se situaient dans ce segment intermédiaire. Parfois, il n’y a pas de deuxième génération, ou les enfants ne souhaitent pas reprendre l’entreprise. Nous aimerions en fait avoir davantage de concurrents indépendants. Ensemble, nous sommes plus forts face aux géants, y compris en matière de lobbying et de réglementation. »
Comment voyez-vous l’évolution du paysage de la gestion d’actifs en Europe, avec toutes ces consolidations ?
« Pour nous, c’est une opportunité. Plus les Blackrock de ce monde prennent de l’ampleur, plus on aura besoin d’entreprises comme Carmignac. Les investisseurs veulent une exposition au bêta par le biais des ETF. Mais ils savent aussi que vous pouvez ajouter de la valeur si vous choisissez le bon gestionnaire de portefeuille. Les ETF ne sont pas en concurrence avec les titres à revenu fixe, pas plus que le segment de l’allocation flexible ou les produits alternatifs. Mais pour les actions, l’ETF est un sujet tabou.
Avec la progression des produits indiciels, nous devons soit créer des produits qui ne concurrencent pas les ETF, comme les placements alternatifs, soit – dans le cas des actions – être extrêmement performants et disposer de la meilleure équipe possible. Sinon, autant fermer votre fonds si l’on ne veut pas être dévoré par les ETF. Regardez les performances de l’année dernière, par exemple celles de notre fonds technologique ou de notre fonds d’actions mondiales : elles ont été excellentes. »
Est-il difficile de trouver des personnes compétentes face à la consolidation du secteur et à des acteurs parfois en mesure d’offrir davantage ?
« Non, pas vraiment. Car franchement – et là je vais être assez directe – la consolidation dans notre secteur montre globalement ses limites. L’acquisition d’ishares par Blackrock a été un coup de maître, tout comme l’acquisition de Global Infrastructure Partners. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de leur stratégie générale.
Mais les fusions entre égaux ne donnent généralement pas de bons résultats. Au début, les gens se disent qu’ils vont réduire les coûts. C’est généralement le cas. Mais ils perdent aussi des clients, car certains fonds sont déjà détenus par les deux parties. Les clients risquent donc d’avoir deux fonds similaires. D’autres clients savent qu’une telle fusion entraîne de nombreuses perturbations et une fuite de talents.
La course à la consolidation fait que les talents déçus par les fusions-acquisitions, ou qui savent que leur entreprise est à vendre, sont ouverts à l’idée de rejoindre une structure comme Carmignac. »
Serait-il intéressant pour Carmignac d’acquérir un autre gestionnaire d’actifs ?
« Non. Nous avons encore une grande marge de croissance organique. De plus, nous avons une culture très forte. Cela n’est pas facile à intégrer dans le cadre d’une acquisition.
La croissance externe a été envisagée dans le domaine du capital-investissement. Nous savions ce que nous voulions offrir à nos clients, mais nous n’avions pas le moteur de performance. Pour la première fois en 35 ans, nous avons décidé de conclure un partenariat d’investissement stratégique avec une partie tierce : Clipway, fondée par d’anciens employés d’Ardian (anciennement AXA Private Equity, ndlr). Nous sommes devenus un investisseur de référence dans leur premier fonds. »
On observe également une forte consolidation parmi les détenteurs d’actifs, par exemple dans les banques privées.
« Il s’agit d’un phénomène cyclique. Nous traversons actuellement une phase difficile : les taux d’intérêt n’étant plus aussi élevés, les banques perçoivent moins d’intérêts. Certaines grandes banques privées disent : nous voulons une plus grosse marge. Pour augmenter cette marge, elles internalisent la gestion d’actifs. L’on obtient alors un modèle d’architecture fermé, qui ferme les portes à l’architecture ouverte.
À court terme, c’est bon pour leur marge, mais à long terme, c’est mauvais pour leurs clients, car ils n’auront accès qu’à des fonds internes. On le constate notamment en Italie et en Espagne. C’est aujourd’hui un défi majeur pour les sociétés de gestion de fonds. »
Aux Pays-Bas, Rabobank crée son propre gestionnaire d’actifs.
« Je suis curieuse de voir comment cela va se passer, mais franchement, de nombreux partis sous-estiment la difficulté de la tâche. Cela paraît logique sur le papier, mais la gestion d’actifs est une activité distincte. C’est une culture et une dynamique différentes. Nous constatons d’ores et déjà que cela commence à se retourner contre certaines banques. Les clients ne sont pas satisfaits de l’offre et les banques qui s’orientaient pleinement vers l’internalisation en voient aujourd’hui les limites et commencent à ouvrir à nouveau leur architecture. L’internalisation semble être une solution facile, mais ce n’est pas une solution durable. »
Les banques privées regardent également de plus en plus au-delà des frontières : vers la Belgique ou l’Allemagne. L’Espagne est souvent citée comme un marché intéressant. Qu’en pensez-vous ?
« L’Espagne est extrêmement consolidée. Il y a dix ans, nous avions environ 80 acteurs. Aujourd’hui, il n’y en a plus que 20. Les dix plus grandes banques du pays détiennent plus de 85 % du marché, les cinq plus grandes plus de 70 %. Le pays est passé de l’un des marchés les plus fragmentés d’Europe, avec plus de 55 banques en 2005, à l’un des plus concentrés. »
Pourquoi l’Italie et l’Espagne sont-elles si attrayantes ?
« Les gens pensent souvent que la France est notre plus grand pays en termes de clients. En réalité, il s’agit de l’Italie. C’est parce que nous sommes performants sur le marché obligataire, et l’Italie apprécie les placements à revenu fixe. Les obligations sont une grande réussite pour nous sur ce marché. N’oubliez pas que l’Italie a le deuxième taux d’épargne le plus élevé au monde après le Japon. C’est un pays très prospère. L’Italie représente un marché de gestion d’actifs immense en Europe, non seulement pour Carmignac, mais aussi pour de nombreux autres acteurs. L’Espagne est également un marché solide et, tout comme l’Italie, un marché obligataire performant, ce qui convient parfaitement à Carmignac. »
Maxime Carmignac
Maxime Carmignac a commencé sa carrière chez Morgan Stanley puis chez Lazard, où elle a travaillé en tant qu’analyste en fusions et acquisitions. Elle a ensuite rejoint McKinsey, où elle a appris à penser de manière analytique, à traiter d’énormes quantités de données et à développer une vision d’ensemble. À l’âge de 26 ans, elle obtient son premier poste chez Carmignac, en tant qu’analyste buy-side. Elle prend ensuite deux ans pour poursuivre ses études à New York, avant de revenir à un poste de direction : celui de responsable de la stratégie d’entreprise et du développement des produits. Elle devient ensuite CEO de la division britannique de Carmignac. « Je trouvais la gestion de fonds très stressante. Je me voyais davantage diriger l’entreprise que gérer de l’argent. Je peux apporter plus de valeur ajoutée en sélectionnant les bons gestionnaires de portefeuille, en organisant les équipes et en anticipant les besoins futurs de nos clients. »