Uitvaartverzekeraar Dela bepaalt zijn eigen asset allocatie. ‘Je wilt die kennis in huis hebben. Het lijkt mij risicovol alles te moeten inhuren’, zegt cio Frank Eizinga, verantwoordelijk voor een portefeuille van zo’n 8,5 miljard euro. De kunst is vervolgens de juiste externe managers te zoeken voor de uitvoering. ‘Samenhang is het sleutelwoord.’
‘Als je mensen een uitvaart belooft, dan is inflatie jouw probleem.’ Eenvoudiger kan Frank Eizinga, sinds 2014 de cio van coöperatie Dela, de opgave voor het beleggingsbeleid van de uitvaartverzekeraar niet omschrijven. Dela voert weliswaar nog enkele andere producten, maar ruwweg 80 procent van de omzet komt uit de uitvaartverzekeringen: die verzekeren de polishouder van een waardevaste uitvaart.
‘Voor het beleggingsbeleid betekent dat een reële ambitie. Ons doel is dus het halen van een vaste rekenrente, plus het goedmaken van de inflatie.’ Lukt dat, dan wordt die inflatiecompensatie bij wijze van winstdeling aan de polissen toegevoegd. ‘Een bedrag verzekeren was eenvoudiger geweest, maar de gemiddelde looptijd van een polis is 42 jaar. Welk bedrag aan het einde van die looptijd voldoende is voor het bekostigen van een uitvaart, hangt grotendeels af van de inflatie in al die jaren.’
Hoe te beleggen met inflatiecompensatie als hoofddoel? Toen Eizinga in 2011 als portfoliomanager aandelen en vastrentend bij Dela kwam werken werd veel belegd in Nederlandse winkels. ‘Winkels in Nederland vormden toen de helft van de portefeuille - toen zo’n 3 miljard euro - en die helft werd gemanaged door een team van zo’n 25 specialisten. De andere helft van de portefeuille bestond toen uit aandelen - 90 procent Europa - en uit staats- en bedrijfsobligaties, ook grotendeels Europees.’
Eizinga zag het als zijn belangrijkste opgave om de portefeuille te diversifiëren. ‘In aandelen betekende dat ook beleggen in de VS, in Japan en in opkomende economieën. In de vastrentende waarden hebben we high yield toegevoegd, en zijn we gestart met Nederlandse hypotheken.’ Nadat hij 2014 cio van Dela was geworden, verschoof de focus naar de diversificatie van de vastgoedportefeuille.
Real assets
De grootste transformatie vond plaats in de illiquide beleggingen. ‘Dat deel van de portefeuille, ruim 40 procent van het totaal, beslaat inmiddels een breed spectrum aan real assets. Vastgoed is nog steeds goed voor 22 procent en is gespreid over externe vastgoedfondsen. Daarnaast hebben we 14 procent van het portfolio belegd in infrastructuur en streven we naar 5 procent in land- en bosbouw.’
De verschillende soorten inkomsten uit deze verschillende soorten real assets correleren allemaal op de een of ander manier met inflatiecijfers en moeten zo dus de gewenste inflatiecompensatie opleveren.
Yarden
Eizinga stelde al in 2015 het plan op voor deze gewenste asset allocatie en toen werden ook meteen de eerste stappen gezet. Dela koos er nadrukkelijk voor zelf de beleggingsstrategie te ontwikkelen. ‘Je wilt die strategische kennis in huis hebben. Het lijkt mij risicovol alles te moeten inhuren.’
De volledige realisatie is echter een kwestie van lange adem, zo kijkt hij terug. ‘Dela is in de afgelopen jaren sterk gegroeid, onder meer door overnames. In 2021 hadden we een portefeuille van 6,5 miljard euro en daar kwam toen in een klap 1,5 miljard euro bij door de overname van Yarden. Dat waren voornamelijk staatsobligaties. Die hebben we verkocht, maar vervolgens kun je dat geld niet zomaar in illiquide beleggingen stoppen. Dat kwam dus in de liquide asset classes terecht en we zijn op dit moment nog volop bezig het juiste evenwicht weer te herstellen tussen het liquide en illiquide deel van de portefeuille.’
Twee searches per jaar
Dat gaat niet op stel en sprong, ook al niet omdat Dela uitgebreid werk maakt van de selectie van externe managers. ‘We zijn met negen mensen en onze mandaten zijn meestal tussen de 100 miljoen en 400 miljoen euro groot’, aldus Eizinga. ‘Dat wil zeggen dat we meestal gemiddeld twee nieuwe searches per jaar kunnen doen, want de ervaring leert dat een succesvolle search een maand of negen in beslag neemt.’
Want Eizinga wil externe managers die ‘precies’ bij Dela passen. ‘Open, transparant en goed in duurzaam beleggen, ook omdat onze leden dat belangrijk vinden. Ook qua omvang moet het net passen: we willen niet met honderd miljoen in een fonds van tweehonderd miljoen zitten, maar als we in een groot fonds deelnemen, willen we toch ook altijd een advisory board seat. Wij willen er wel bij zitten.’
Appels met appels vergelijken
Maar transparantie is misschien wel de belangrijkste eis, want Eizinga zegt alles met zijn team te willen narekenen. ‘We willen appels met appels kunnen vergelijken. Je kunt schermen met IRRs, maar als we die terugrekenen, dan komen we meestal uit op heel andere rendementen voor de belegger. Dus willen we liever dat de manager zijn periodieke data aanlevert en dan gaan we zelf wel even aan de slag. Maar een aantal partijen valt op dat moment af. Omdat ze die gegevens níet willen aanleveren.’
Dela houdt dan echter voet bij stuk. ‘Ik vind het geen goed teken als men niet transparant is. Dat is niet meer van deze tijd. Net zoals de ouderwetse fee-structuren. Ik spreek ze nog wel eens, de partijen die een fee structuur vragen van ‘2 plus 20’. Maar daar hoef je bij ons niet mee aan te komen, die partijen begrijpen het niet.’
Vijf P’s
Uiteraard draait de selectie niet alleen om de bekende financiële en kwantitatieve criteria. Duurzaam beleggen is erg belangrijk voor DELA. Dela gebruikt een vijftal P’s: philosophy, process, portfolio, performance & people. ‘Waarbij wij vooral kijken naar de samenhang tussen die kenmerken. Past het proces wel bij de beleggingsfilosofie? Past de performance in een bepaalde periode wel bij wat je op grond van het portfolio mocht verwachten? Past een bepaalde verandering in het portfolio wel bij wat logisch is volgens het proces? Zo zoeken we naar de samenhang, de consistentie bij een externe manager. Ik wil kunnen begrijpen hoe ze werken. Als we het niet begrijpen, als ik het zelf niet kan uitleggen aan ons bestuur of aan onze leden, dan kunnen we ook niet weloverwogen kiezen voor die manager.’