ING en ABN Amro zetten in private banking steeds grotere stappen over de grens. InsingerGilissen bewandelde de omgekeerde weg: de lijnen worden uitgezet in Luxemburg. CEO Martijn Storsbergen ziet dat als voordeel. ‘In de huidige wereld kun je niet zonder goede moedermaatschappij of bepaalde schaalgrootte.’
In 2023 kwam hij over van ABN Amro om directeur private banking te worden bij InsingerGilissen. Het was voor Martijn Storsbergen geen verrassing, dat CEO Frank Koster hem een jaar later de vraag stelde om per januari dit jaar de directeursrol van hem over te nemen. ‘Ik ben niet per se binnengehaald met de boodschap dat ik over een paar jaar CEO zou worden, maar Frank zei wel vanaf het begin: het is goed om je opvolger al in huis te hebben. Er stond al ‘een stip aan de horizon’, zo verwoordt Storsbergen het.
In een persbericht eind 2024 noemde Koster als reden voor zijn vertrek ‘het succesvol afronden van de missie waarvoor hij was aangesteld: InsingerGilissen omvormen en de organisatie geschikt maken voor duurzame groei’. ‘Kijk, Frank was hier met een opdracht gekomen’, zegt Storsbergen daar over. ‘De bank moest in rustiger vaarwater komen met DNB, met de uitdagingen die we op dat vlak hadden. Tegelijkertijd moest hij InsingerGilissen laten opgaan in de Quintet-organisatie; zorgen dat we één beleid, eenzelfde profiel zouden krijgen. Dat had hij eind vorig jaar meer dan afgerond.’
Storsbergen zelf had op dat moment zijn eigen twee opdrachten volbracht: het verbeteren van het Know Your Customer-proces en de rust terugbrengen in het team, na de waarschuwing van DNB in 2021 over lacunes in de klantdossiers van de private bank. ‘Daar hadden we natuurlijk een grote klus te klaren, wat het logisch maakte om de organisatie meer gelaagd te maken, met een directeur private banking erbij. Met de afronding van het remediatie-traject is dat niet meer nodig, dus nu valt private banking onder mij, en is de organisatie versimpeld. Momenteel ligt de uitdaging bij vernieuwing en klantgerichte groei. Waar Frank het fundament bouwde, zorg ik nu, samen met collega’s, dat de horizon helder blijft en er vaart wordt gemaakt.’
Zie je internationalisering als een belangrijk thema binnen jouw rol?
‘Natuurlijk. De belangrijkste internationale trend van dit moment is de groei in private banking. Veel financiële instellingen willen investeren in private banking, omdat het qua winstgevendheid een belangrijke pijler kan zijn. De marges zijn gewoon goed. Quintet en InsingerGilissen zijn natuurlijk pure private banken, dus wij investeren automatisch volledig in private banking. Specifiek hebben we geïnvesteerd in digitalisering, onze propositie en goede mensen - bijvoorbeeld op het gebied van estate planning en filantropie.’
Alle banken hebben vergelijkbare ambities op het gebied van private banking. Kan dat uit?
‘Het is tweeledig. De markt groeit jaarlijks met 6 tot 8 procent. In Europa en ook in Nederland. Dat komt omdat bestaande klanten een groter vermogen krijgen, mede dankzij stijgende aandelenmarkten en hun investeringen in private equity, maar ook door veel nieuwe vermogenden. Op die groei kunnen natuurlijk meerdere banken inspelen. Sommige banken doen dat door klanten vanuit hun retailbank of zakenbank te up- of downstreamen, maar wij kunnen dat niet. Wij moeten het meer hebben van onze evenementen, netwerken en referrals van bestaande klanten. Maar we gaan ook vaker koud de markt in. Dat proberen we soms op een ludieke manier te doen, bijvoorbeeld door een taart in de vorm van een bedrijfsmascotte te sturen naar iemand die zijn bedrijf heeft verkocht.’
In het jaarverslag van 2024 schreef Quintet voor 2025-2026 in te zetten op een versnelling van de organische groei, door te investeren in de bestaande activiteiten, te sturen op efficiëntie en strategische uitbreidingsmogelijkheden. In 2027 wil de private bank ‘op volle kracht groeien’ en kijken naar verdere M&A-mogelijkheden.
Is de groeiambitie van InsingerGilissen een andere dan die van Quintet?
‘De Quintet-organisatie heeft een groeiambitie, en alle landen onder de Quintet-vleugels dragen daaraan bij. Het ene land is wat verder dan het andere en draagt dus meer bij aan die ambitie. Nederland is een heel belangrijke pijler binnen de Quintet-organisatie. Als InsingerGilissen rapporteren wij geen losse cijfers, maar qua winstgevendheid, qua aantal mensen, maar zeker ook qua groei, dragen wij een heel stevig steentje bij.’
Zou je in Nederland een vermogensbeheerder willen overnemen?
‘Als je een vermogensbeheerder overneemt, dan krijg je allerlei discussies over systemen aan elkaar koppelen, dat soort zaken. Voor ons is het makkelijker om goede mensen uit de markt te halen en daar een groei mee te realiseren.’
In hoeverre wordt alles bepaald in Luxemburg?
‘Dat gaat in goed overleg. Ons vermogensbeheerbeleid wordt bijvoorbeeld centraal opgesteld vanuit de Quintet-organisatie, mede op basis van de samenwerking met Blackrock - die we niet zouden hebben als we geen onderdeel waren van een grote, krachtige moedermaatschappij met zo’n 100 miljard onder beheer. Tegelijkertijd zijn wij verantwoordelijk voor de invulling van onze eigen portefeuilles en hebben wij als InsingerGilissen een rol in het beleggingscomité van Quintet en een belangrijk stemrecht. De informatie die we hier ophalen, brengen we natuurlijk naar de groep. Als wij vinden dat we iets missen, dan hebben we de invloed en de kracht om ervoor te zorgen dat dat er komt.’
Bijvoorbeeld op het moment dat veel klanten vragen om een bepaalde oplossing? Moet je dat vervolgens pitchen?
‘Nou, pitchen… In het beleggingscomité zijn alle landen vertegenwoordigd, en daar worden dan dit soort verzoeken neergelegd. De lijnen zijn heel kort, en je kunt daadwerkelijk invloed uitoefenen. Onze oplossing in private markten is bijvoorbeeld voortgekomen uit een behoefte vanuit Nederland, en een aantal jaren geleden hebben we vanuit Nederland gepleit voor meer vermogensbeheervarianten naast de standaardoplossing. Nu hebben we behalve de klassieke beheeroplossing, ook een duurzame variant, een indexvariant en een inkomensvariant. En daarnaast hebben we natuurlijk nog maatwerkoplossingen.’
Hoeveel klanten zitten procentueel in advies?
‘In Nederland zit ongeveer 60 procent in beheer, 30 procent in advies en 10 procent in execution only. Je ziet veel Nederlandse partijen een terugtrekkende beweging maken uit advies, omdat je aan steeds meer verplichtingen moet voldoen. Die discussie is hier ook wel gevoerd voordat ik kwam, maar ik zie vermogensadvies juist als een propositie om in te groeien. Er is nog veel vraag naar vanuit de markt.’
Is die verdeling in andere landen heel anders?
‘Binnen de Quintet-organisatie hebben wij relatief wel de grootste adviespoot. In bijvoorbeeld België ligt de focus traditioneel meer op beheer, de markt is daar gewoon wat anders ingericht. Dat is niet goed of slecht, het is puur de samenstelling van de markt.’
Waar ligt de focus voor Nederland in het komende jaar?
‘Vooral op verdere groei van de organisatie. Dat komt overeen met de internationalisering binnen private banking: er zit groei in de markt en daar willen wij hier in Nederland ook een stevige slag in slaan.’